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庞大收购萨博失败,除了围观看热闹,我们还应思考些什么?

2021年11月15日 09:36:2228百度已收录

2011年12月21日,庞大集团(601258)发布公告称,萨博汽车于12月19日向瑞典维纳什堡地区法院申请破产,地区法院于当日同意萨博汽车申请,宣布萨博汽车破产,这已导致公司认购其股权的交割条件无法满足,公司决定停止收购萨博汽车的交易。

  12月21日庞大集团复牌后,终以下跌7.44%收盘,已成今年上市以来表现最差的新股。

  2011年5月,庞大集团与萨博的联姻首次公布于众。6月,庞大集团和浙江青年莲花汽车有限公司与萨博签署合作备忘录,随后庞大和青年汽车共向萨博注入5800万欧元的资金(其中庞大注资4500万欧元),以求萨博起死回生。但是随后萨博依然频频停工,毫无起色。后来,由于萨博优先股东通用搅局,对收购设置了障碍。无奈之下,萨博母公司瑞典汽车于12月19日正式向维纳什堡法院申请萨博破产,并表示不会兑现任何其在萨博公司的股份。当天,维纳什堡法院就正式批准了萨博破产申请。

  萨博破产,庞大集团之前支付的4500万欧元购车预付款能否如期收回,还不得而知。但是,又一个车企跨国并购失败已成事实。对于那些没有购买庞大集团股票的看客们,在围观看热闹之余,也应深入一层,从庞大收购萨博失败案例中思考些什么。

  一、中国资本市场“重融资,轻回报”恶习助推庞大大胆跨国并购

  2011年4月,庞大集团以高达45元/股的发行价成功实现IPO,募集资金60.4亿元,其中超募资金高达41.89亿元。有钱就好办事了。5月,传出萨博出售消息,庞大集团迫不及待与萨博联姻。庞大集团为何敢如此大气?皆因中国资本市场重融资、轻回报,股市好圈钱,用完还可再融资这一恶习。中国A股市场 “高发行价、高市盈率、高募资”这“三高”,就使各路人马前赴后继赶赴上市,构建了中国特色的资本市场。截至2010年,A股市场20年给予普通投资者的现金分红总额占融资总额的比率不足17%。相比之下, 美股的年回报率(去除通货膨胀后)在每一个阶段里都保持在7%左右的水平。A股市场上市公司只要有“故事”,可维持高股价,一级市场投资者顺利套现走人,不用管公司的投入资本回报率,更不用管股民的回报。这样的好差事,谁不想花钱买个“好故事”?我们不要怪庞大这些上市“新贵”的如何花钱,而应责备造成A股市场重融资、轻回报的制度环境。在这样的环境之下,谁还想当好孩子?

  这不,2011年10月17日,一则关于庞大集团发行38亿元公司债获批的信息,引发了市场对其募集资金使用情况的争议。4月底才投向登陆A股的庞大集团,一度手握60亿元募集资金, 10月份就启动再融资。

  二、非动态看待市场发展,使庞大错误做出产业延伸发展决策

  为何刚一上市,就迫不及待地要进入汽车生产领域?庞大汽贸一位高层表示,参股世爵(萨博母公司,5月份更名为瑞典汽车),甚至未来可能参与汽车生产制造,代表的是庞大汽贸的一种尝试。“我们作为行业的领导者,在很多方面要不断地创新。”但我们认为,近年来中国汽车市场的高速发展,使庞大错误地估计了形势,才迫不及待进入上游生产环节。

  近年来,全球汽车市场一片惨淡,而中国市场一枝独秀,问题是中国汽车盛宴能延续多长时间?从行业发展曲线可以看出,在一个自由竞争的行业中,高的投入资本回报率,必然会引来各路资金。于是,市场竞争加剧,投入资本回报率终将回到一个合适的水平。由于各汽车厂商扩大产能,中国汽车制造行业竞争加剧是一个不争的事实,汽车需求经过前几年的爆发式增长后,进入一个稳定的增长期,增速降低,而产能不断扩大,汽车厂商利润额增速将减慢,甚至利润将开始减少。

  因此,我们断定,汽车厂商好日子即将过去,未来市场竞争更激烈。即使庞大顺利收购萨博,等到中国生产厂建起的时候,萨博这一并不为人所熟悉的汽车品牌如何在竞争激烈的环境中脱颖而出?

  三、并购战略缺失,促使庞大与萨博“闪婚”失败

  一间企业要用并购方式进行业务扩张,首先要制定并购战略设计,即要确定并购价值定位、并购定向和并购价值实现策略。从庞大与萨博联姻过程来看,庞大集团显然还没有做好并购战略设计这一课。

  萨博这一品牌在中国的知名度不高,萨博破产对中国汽车市场格局没什么影响。然而,听到萨博母公司世爵需要出售股份,庞大汽贸董事长庞庆华和浙江青年汽车董事长庞青年,把经营陷入困境、行将破产的萨博当成一个宝贝,恐怕被别人抢去。正好庞大集团刚IPO成功,手头有大笔的资金。于是“二庞”以购车预付款的名义,紧急给萨博输血5800万欧元。在短短的2周内,萨博与华泰“闪婚”、 “闪离”,然后又投入到庞大的怀抱这一过程,可以看出庞大收购萨博的仓促。

  即使庞大集团需要通过并购扩展业务,首先要问的萨博是一个好的对象吗?溢海投资顾问曾把并购对象分为四种类型:①收入、利润下滑,经营不善;②业务增长但利润下降;③利润增长但业务下滑;④业务利润皆增长。对于经营不善者,债台高筑、长期经营困难、资金链断裂、产品销售不畅,必须进行彻底变革,并购风险很大,萨博就是经营不善的典型。且萨博的高端品牌地位在中国很长时间也并未得到市场认可,所以即使收购成功,能否销售成功也是一个关键问题。从并购定位这一角度,庞大集团就出现偏差。

  庞大集团相关负责人接受记者采访时曾表示,“庞大参股世爵的目的是通过该种合作方式建立一种更紧密的合作关系,确保未来萨博品牌的经销权”。意思是说,庞大真正的目的是能更稳妥地掌握萨博品牌的经销商权,给卖车以保障,而非如很多声音所说的那样是为了造车。各大汽车厂商都看中中国这个市场,中国最大的汽车经销商庞大集团有稳固的销售网络,愁销路的萨博能轻易撇开庞大吗?即使华泰并购了萨博,萨博进入了华泰的销售渠道,庞大失去的利益也远低于收购萨博付出的直接成本和后续投入的营运成本。因此,从并购价值设计方面来看,庞大集团也有较大的失误。

  因此,我们认为,庞大并购战略缺失是其与萨博“闪婚”失败的直接原因。

  综合上述几点理由,我们相信,庞大收购萨博案例留给局外人的思考远超出了这案例在汽车行业中的影响。收购需要精心准备,而不是心血来潮就能做好的。